人材マネジメントの目的は社員一人ひとりが自らの将来像を描き、いきいきとやる気を持って仕事と自己啓発に前向きに取り組み、自らの成長を組織や会社の成果につなげることです。人材マネジメントとは人の採用から教育・育成、評価、処遇・賃金、異動配置、昇格昇任、退職までの人事全般の仕組みの構築とその適切な運用のことで、切り口を変えて言えば旧来の単品としてしか機能しなかった人事制度全般をトータルでとらえ、そこに会社の戦略的な人材開発と、社員の自律的参画の観点を加えたものと言ってよいでしょう。会社の目的は成長と利益の確保です。人材マネジメントはそれを実現するための一つの大きな手段です。

会社の目的を実現するため最初に会社の方向性や目標を示し、それを実現するための全社的な人材ニーズを示し、次に個々の職場に求められる能力要件を明らかにします。そして明らかになった能力要件を満たすための教育の仕組みと評価、報酬、昇格昇任、目標管理等の仕組みを構築しこれらを総合的に運用します。

外部のコンサルタントに委託する場合、人事評価制度と賃金制度のみ策定することが多く見受けられます。しかしこれだけを構築しても必ずしも社員の能力開発にはつながるとは言えません。会社はまずビジョンを示し、目標達成や利益の確保につながる人材像を明らかにし、そこに向かって能力開発を促し、ただ「頑張れ」と社員のおしりを叩くだけでなく教育や自己啓発の機会を与え、評価により能力だけでなく適性や向き不向きも把握し、能力開発や貢献の度合いに応じて報酬やインセンティブを与えモチベーションを高め更なる能力開発に取り組んでもらうという、プラスのスパイラルを回して会社の成果・目標達成につなげることが重要です。大変な仕組みのように感じるかもしれえませんが、現在経営トップの頭の中にあることを体系的に整理して、社員に開示するだけのことです。

人材マネジメントは会社の目標や目指す方向を実現するためのツールです。これらを実現するためにはどのような人材が必要なのかを明らかにし、様々な仕組みを総合的に運用することにより、長期的に人材育成を図るものです。同じ業種で同じ規模であっても、会社の目標や目指す方向は違いますから、求める人材像も当然異なります。また、経営陣の考え方や社風、社員個々の能力、個性、モチベーションの高さなど全て異なるため、構築する人材マネジメントが他社と同じものではいけません。他社の人材マネジメントをまねてそのまま流用するのでは、会社の目標達成や目指す方向の実現は不可能です。仕組みの構成などは同じでもよいですが、中身は自社専用のものにする必要があります。簡単なものでよいですから、必ず自社専用のものを構築・運用することが重要です。

そこで私どもでは人材マネジメント構築においては社内で人材マネジメント構築委員会を結成し、社員の代表自ら制度を作り上げてもらいます。人材マネジメントをトップと人事部長だけで構築することは避けましょう。理由は２つあります。一つは社員に疎外感を与えないということです。一部の人だけで作った仕組みでは、必ず社員の反発にあいます。「聞いていない」「納得できない」「勝手にやられては困る」など多くの社員から不満の声が上がります。ある程度理解できますね。会社や仕組みに対して社員たちが疎外感を感じ、結果として不信感につながるからです。これでは社員を動機づけるために作った制度が逆効果で、かえってやる気をなくしかねません。このようなことをなくすため、制度の構築には各部門から「委員」として社員の代表を参加させ彼らに構築してもらいます。

　もう一つは社員の代表が委員会で様々な議論のなかで、社員として本来あるべき姿とはどのような人材像なのかに気付いてもらうことです。彼らが委員会の場で考え、自分たちは今のままでよいのか、会社が競合他社に勝ち抜き成長していくためには、自分達はどうあるべきかを考えてもらいます。そして「今まではこういうことが重要だと思ってきたけど、よく考えてみると優先順位の高い仕事はこれだったんだ、ならばこれをやらねば。」と気付いてくれればしめたものです。この効果は非常に高いものがあります。下手な研修などを受けさせるより何倍も効果があり、また、その効果が持続します。毎年見直しの時期なれば、さらに気持ちが高まります。

このように会社の戦略的な人材開発と、社員の自立的参画の観点から経営目標達成のためのトータルで捉えた人材マネジメントを、経営陣・社員双方で協議の上作り上げ運用・検証していく。これが東海マネージメントの提案する人材マネジメントシステムです。決して複雑ではない、シンプルな仕組みです。